構(gòu)建工商業(yè)儲能三大核心競爭力

　　2024年，儲能行業(yè)將面臨一場嚴峻的過剩危機。目前，工商業(yè)儲能的產(chǎn)能已經(jīng)嚴重超出市場需求，某廠家坦言，2023年已有30%的儲能公司因無法適應市場變化而遭到淘汰，而2024年這個數(shù)字可能會攀升至50%，最終只有頭部10%~20%的企業(yè)能夠存活下來。

　　為何會出現(xiàn)如此嚴重的產(chǎn)能過剩?其根本原因在于集成制造環(huán)節(jié)的技術壁壘較低。在儲能行業(yè)中，大多數(shù)工商業(yè)儲能公司實際上是系統(tǒng)集成商，他們從電芯、PCS、BMS、EMS到柜體都是采用外購再組裝的模式。這就導致了營銷和銷售成為當前行業(yè)的瓶頸，因此銷售環(huán)節(jié)上競爭異常激烈，價格戰(zhàn)愈演愈烈。

　　回顧商業(yè)歷史，無論是曾經(jīng)的彩電大戰(zhàn)還是空調(diào)價格戰(zhàn)，最后勝出的都是那些建立了核心技術的企業(yè)。對于儲能行業(yè)而言，未來能夠建立競爭性壁壘的途徑有三種：首先，掌握核心元器件的研發(fā)制造;其次，建立強大的品牌影響力;最后，開發(fā)具有差異化和高附加值的產(chǎn)品。只有具備這些條件的企業(yè)才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　競爭力一、核心技術的研發(fā)

　　在競爭激烈的儲能市場中，各大企業(yè)為了獲得更大的競爭優(yōu)勢，紛紛在核心技術的研發(fā)上下功夫。首先，電芯作為儲能系統(tǒng)的核心元器件，由于電動汽車市場的頭部效應，使得儲能產(chǎn)業(yè)中游企業(yè)難以突破，而上游電芯企業(yè)卻能輕松涉足下游市場。

　　其次，在BMU、BMS、PCS、EMS、消控系統(tǒng)等環(huán)節(jié)，企業(yè)若能掌握核心技術的自主研發(fā)，便能在市場中獲得更大的生存機會，并以此構(gòu)建產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢。其中，PCS的技術壁壘最高，但自研率較低，因此PCS企業(yè)也在積極進軍儲能領域。而陽光電源和華為憑借其在逆變器、電源等方面的技術優(yōu)勢，成功切入儲能領域。相比之下，EMS和BMS等領域的技術壁壘較低，不少頭部儲能企業(yè)更傾向于自主研發(fā)。

　　總的來說，核心技術的自主研發(fā)對于企業(yè)在儲能市場中獲得競爭優(yōu)勢至關重要。只有掌握了核心技術，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　競爭力二、建立強大的品牌影響力

　　儲能系統(tǒng)產(chǎn)品的制造目前仍處于較為粗放的階段，但這也意味著其中蘊含著無限的可能與機遇。要想在這個環(huán)節(jié)中嶄露頭角，企業(yè)需要雙管齊下：一方面，借助柔性制造技術，以小批量多品種的生產(chǎn)模式迅速響應市場需求;另一方面，通過精益生產(chǎn)，在保證質(zhì)量的基礎上，探尋降低成本的可行性。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中拔得頭籌。

　　當然，我們也必須正視儲能產(chǎn)品制造的另一個趨勢——OEM化。越來越多的企業(yè)選擇專注于系統(tǒng)集成的制造，而將元器件的研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)外包。然而，這并不意味著制造環(huán)節(jié)可以孤軍奮戰(zhàn)。在傳統(tǒng)的電力設備集成領域，已經(jīng)出現(xiàn)了大量的過剩產(chǎn)能。許多電力成套企業(yè)在制造規(guī)模、流程化管理、精益制造以及智能制造等方面展現(xiàn)出更高的水平。而且，儲能系統(tǒng)集成與制造與電力電氣設備集成在很多方面是相似的，因此，電力設備集成企業(yè)跨界到儲能系統(tǒng)集成的可能性不容忽視，事實上，這樣的案例已經(jīng)出現(xiàn)。

　　競爭力三、開發(fā)具有差異化和高附加值的產(chǎn)品

　　在開發(fā)具有差異化和高附加值的工商業(yè)儲能解決方案方面，主要體現(xiàn)以下三個層面的差異化：

　　首先，微電網(wǎng)系統(tǒng)層面的差異化。儲能系統(tǒng)并非獨立存在，而是與用戶微電網(wǎng)系統(tǒng)緊密耦合，與分布式光伏、用電負荷等各類電力元件相融合，并根據(jù)內(nèi)部負荷曲線和外部價格曲線實現(xiàn)最優(yōu)化套利。這要求我們在微電網(wǎng)系統(tǒng)層面構(gòu)建獨特性，對電力系統(tǒng)的認知和理解提出了嚴峻挑戰(zhàn)，而這恰恰是傳統(tǒng)產(chǎn)品制造型儲能企業(yè)所缺乏的。未來，這種差異化將更多地表現(xiàn)為軟件與數(shù)字化層面的差異化，如同無人駕駛、智能汽車對傳統(tǒng)汽車領域的重塑。從這個角度看，工商業(yè)儲能就像是電力系統(tǒng)中的“無人駕駛”產(chǎn)品。

　　其次，客戶需求滿足的差異化。工商業(yè)儲能并非單一細分市場，而是涵蓋眾多細分領域，如南方與北方市場的差異、不同電力市場的影響、不同行業(yè)的特定需求等。此外，出海已成為國內(nèi)儲能企業(yè)的共識，不同國家的產(chǎn)品形態(tài)與國內(nèi)存在差異。例如，不發(fā)達國家更側(cè)重于儲能產(chǎn)品的保供電和備電功能，而北歐國家的小規(guī)模電力系統(tǒng)則更關注配網(wǎng)中的調(diào)頻、調(diào)峰服務收益。

　　最后，投資-運營一體化的差異。工商業(yè)儲能是跨周期產(chǎn)品，既要跨越電芯的生命周期(可能也是技術迭代周期)，不少儲能EMC合同期在8-10年甚至更久;又可能跨越經(jīng)濟短周期和電力市場周期(以10年為波段的繁榮-蕭條)。因此，初期投資收益模型難以覆蓋合同全周期風險，客觀上需要更優(yōu)質(zhì)的運營能力來保障收益，這與分布式光伏截然不同。能夠更多地在銷售環(huán)節(jié)考慮后期運營、與用電企業(yè)共同形成更深度的整體運營能力，將成為競爭優(yōu)勢的關鍵所在。

　　相較于電動汽車和光伏產(chǎn)業(yè)，儲能行業(yè)的發(fā)展歷程似乎更為坎坷。它尚未充分享受藍海的滋養(yǎng)，便被過早地卷入了紅海的角逐。正因如此，許多朋友對工商業(yè)儲能的感慨頗深：一進場便仿佛置身于總決賽的緊張氛圍中。

　　然而，儲能行業(yè)的未來前景依然光明。這是一個長達50年的長期利好賽道，紅海與藍海之間的界限并非絕對。在差異化競爭中，企業(yè)可以發(fā)掘細分市場，開拓屬于自己的小藍海，即便身處紅海之中也能尋得生存與發(fā)展的一席之地。

　　對于工商業(yè)儲能而言，其發(fā)展路徑存在兩極。一方面，企業(yè)可以追求大規(guī)模制造的成本優(yōu)勢，努力提升自身規(guī)模。然而，如果規(guī)模難以建立(目前看來，即便是儲能行業(yè)的TOP3企業(yè)，與動力電池制造規(guī)模或新型電力系統(tǒng)整體的靈活性資源規(guī)模相比，其容量仍然顯得微不足道)，那么另一種戰(zhàn)略選擇便是尋找并專注于細分需求、細分市場和細分產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，通過差異化競爭建立自己的競爭壁壘。