數(shù)字化的今天,如何讓組織更有創(chuàng)造力、更有靈魂、更富意義,讓個(gè)體因組織而成長(zhǎng)?新的組織管理體系該如何呈現(xiàn)?
數(shù)字化時(shí)代,組織價(jià)值亟待重構(gòu),需要做出五個(gè)根本性改變。
從管控到賦能
理解組織管理的功能,會(huì)涉及角色、分工、權(quán)力和責(zé)任。
管控某種程度上,就是去做分工跟角色的安排。而我們最關(guān)注的就是如何讓擁有責(zé)任的人能夠擁有權(quán)力。管控失控或者管理失控,往往是因?yàn)橛袡?quán)力的人可以不負(fù)責(zé)任。數(shù)字技術(shù)可以提供更多的決策機(jī)會(huì)。這件事情反而相對(duì)容易解決。
傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的區(qū)別就是:傳統(tǒng)企業(yè)不舍得給角色,給角色特別小心、很怕給錯(cuò);互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常容易也非常愿意給角色,任何領(lǐng)域都可以有首席。沒有多角色的機(jī)會(huì),就不太可能釋放能量。
所以,某種意義上,賦能是多給崗位,多給角色,多給機(jī)會(huì)。然后給予身份認(rèn)同。
什么叫作賦能的工作場(chǎng)景?
需要做三件事情:最重要的是你能不能給他機(jī)會(huì);第二你配不配資源;第三你能不能讓他成功?賦能并不是你去教他什么東西,這是第一個(gè)最重要的轉(zhuǎn)換。
從科層制到平臺(tái)化
什么情況下用科層制?什么情況下用平臺(tái)化?
所有的組織結(jié)構(gòu)都是要支撐業(yè)務(wù)。如果你的業(yè)務(wù)依然是要規(guī)模的,依然是要成本、競(jìng)爭(zhēng)力和品質(zhì)保障,科層制依然是最好的選擇。
來到數(shù)字化時(shí)代,最大的挑戰(zhàn)不是因?yàn)楣┐笥谇?,而是如何?yīng)對(duì)變化,價(jià)值創(chuàng)新以及產(chǎn)生新意,這是變化。就有了平臺(tái)的管理模型,它是拿來處理多樣性和復(fù)雜性的。只要你有多樣性、復(fù)雜性、靈活性的需求,就必須要采用平臺(tái)的方式。這是一個(gè)根本的要求。
今天的組織管理最大的難題是內(nèi)部要求穩(wěn)定性,又必須應(yīng)對(duì)外部的不確定性,必須在這兩者之間去做平衡。我想給大家一句話,你不一定是一個(gè)平臺(tái)型的組織,但你必須得有能力做平臺(tái)化的管理。
從分工到協(xié)同共生
企業(yè)已有的能力決定了它的局限性。討論一個(gè)企業(yè)的能力,最主要關(guān)注三樣?xùn)|西:資源、流程和價(jià)值觀。
今天,無論是資源,還是流程、價(jià)值觀,都有一個(gè)非常重要的要求,就是要跟得上顧客價(jià)值的變化。今天,顧客變了。
很多人問我,新零售沖擊了零售、百貨業(yè),是技術(shù)的問題嗎?我說不是,根本的原因是更多人已經(jīng)習(xí)慣了在線上買東西,不再到店買東西。實(shí)際上是消費(fèi)者行為變了,你沒有跟得上。
討論分工到協(xié)同,是因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值現(xiàn)在要求更廣泛的協(xié)同力量才能實(shí)現(xiàn),所以你必須做一些調(diào)整,把組織看成一個(gè)整體,不能分割地去看,而這個(gè)整體又必須跟顧客在一起。
綜合是管理真正的精髓。你是在一個(gè)協(xié)同共生的體系中,而不是一個(gè)孤立體系中。一個(gè)綜合的運(yùn)行系統(tǒng),彼此就要協(xié)同;跟顧客在一起,需要與外部協(xié)同;成員之間要上下同欲,也就是內(nèi)部文化必須是一個(gè)共識(shí)性的文化;跟環(huán)境之間也必須是一個(gè)共生的關(guān)系。
從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)到兼顧人的意義
過去所有組織管理都是績(jī)效導(dǎo)向和目標(biāo)評(píng)價(jià)。但今天必須兼顧人在組織中的意義,以及美好社會(huì)的建造。如果僅僅討論績(jī)效,沒有兼顧人的意義,組織在今天很難存活下去。
組織管理要有兩個(gè)變化:
第一,員工要從勝任力到創(chuàng)造力。不僅是勝任,還要有更大的創(chuàng)造的可能性。
第二,跟員工之間不再是服從關(guān)系,必須共享價(jià)值和感受價(jià)值。這種新的契約關(guān)系怎么設(shè)計(jì)?尤其是分享的設(shè)計(jì)?變得非常重要。
知識(shí)革命與組織學(xué)習(xí)
今天的組織管理最大的挑戰(zhàn),就是組織能否跟上變化?
組織如果要跟上變化,這個(gè)變化的核心驅(qū)動(dòng)力量是“知識(shí)”。未來是創(chuàng)造出來的,它并不是一個(gè)預(yù)測(cè),也不是一個(gè)過去的延展,它其實(shí)是一個(gè)全新的創(chuàng)造,創(chuàng)造的核心力量是知識(shí)的更新以及知識(shí)能力的積累。今天的知識(shí)已經(jīng)是生產(chǎn)力要素,它不再是一個(gè)名詞,而是動(dòng)詞。
人工智能、數(shù)字化、生命科學(xué),要淘汰的其實(shí)是沒有知識(shí)的人,這是一個(gè)根本性的革命。
前三次工業(yè)革命,機(jī)器不是拿來淘汰人的,機(jī)器是拿來幫人的。你跑得不快,有火車、汽車。你運(yùn)轉(zhuǎn)得不夠快,有電腦。但是在智能時(shí)代和數(shù)字化時(shí)代,機(jī)器是來優(yōu)化的。如果你的知識(shí)系統(tǒng)不夠,就會(huì)被淘汰。
數(shù)字化時(shí)代,組織學(xué)習(xí)力已成為組織的戰(zhàn)略性變量,知識(shí)決定未來,學(xué)習(xí)者掌握未來。
(作者為北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng))
評(píng)論