國家能源集團全面推進(jìn)三項制度改革綜述

　　黨的十九屆五中全會提出，要深化國資國企改革，做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)。國有企業(yè)改革三年行動是落實國有企業(yè)改革“1+N”政策體系和頂層設(shè)計的具體施工圖，也是對黨的十八大以來各項國企改革重大舉措的再深化。做好這項工作，對做強做優(yōu)做大國有經(jīng)濟，增強國有企業(yè)活力、提高效率，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，具有十分重要而深遠(yuǎn)的意義。

　　國家能源集團深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)的重要論述，全面落實黨中央對深化國企改革作出的一系列重大部署，扎實推進(jìn)改革三年行動，實現(xiàn)了規(guī)模實力明顯提升，發(fā)展活力持續(xù)增強，為推動經(jīng)濟社會發(fā)展、保障和改善民生、助力綜合國力增強作出了重要貢獻(xiàn)。國家能源之聲推出“改革這三年”系列報道，回顧集團公司不斷向縱深推進(jìn)改革的生動實踐，彰顯在深化改革中涉險灘、“啃硬骨頭”的勇氣與擔(dān)當(dāng)，以優(yōu)異的改革成績單迎接黨的二十大勝利召開。本期特推出《春雷聲響萬物蘇》。

　　春風(fēng)動春心，綠意染山林。騏驥舞跬步，鸞鳳吐清音。自重組整合以來，國家能源集團(以下簡稱集團)堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，堅決貫徹黨中央、國務(wù)院關(guān)于國企改革決策部署，緊盯市場化改革方向，堅持穩(wěn)中求進(jìn)的總基調(diào)，以破釜沉舟、舍我其誰的勇氣推動三項制度改革，以鍥而不舍、九轉(zhuǎn)功成的堅韌推進(jìn)“三能”落地，穩(wěn)中有進(jìn)，進(jìn)中變優(yōu)，奏響了一段30余萬“國家能源人”全員參與的改革奮進(jìn)“變奏曲”。

　　習(xí)近平總書記指出，“國有企業(yè)一定要改革，抱殘守缺不行”。作為十九大之后，首個重組整合的中央企業(yè)，國家能源集團堅持把三項制度改革作為革故鼎新的突破口，以構(gòu)建職位職級、全員績效考核、薪酬激勵三大體系為抓手，打破“鐵飯碗”、告別“大鍋飯”、搬走“鐵交椅”，“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的體系架構(gòu)穩(wěn)步構(gòu)建，為激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力、提升效率效能、激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)熱情注入強勁動力。

　　經(jīng)歷了三項制度改革的洗禮與磨礪，集團員工在推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展、打造世界一流示范企業(yè)的征程上銳意創(chuàng)新、開拓進(jìn)取，在能源保供、戰(zhàn)疫防汛的戰(zhàn)場上擔(dān)責(zé)于身、沖鋒陷陣，在綠色轉(zhuǎn)型、低碳發(fā)展的道路上搶抓機遇、乘勢而上，在角逐市場、博弈未來的競爭中勇于亮劍、敢打敢拼，改革之力如暖風(fēng)吹拂，攪活一池春水、滋潤萬物生息。

　　堅定決心 突出引領(lǐng) 率先垂范

　　把穩(wěn)深化改革“方向盤”

　　清晨，從國家能源集團位于北京二環(huán)的鼓樓辦公區(qū)向外望去，千年古巷與現(xiàn)代繁榮鱗次櫛比，護(hù)城河水流淌不息，改革的浪潮滾滾向前，其疾如風(fēng)吹遍四野，其勢如火激蕩大地。

　　作為一個因改革而生、因改革而發(fā)展、因改革而強的企業(yè)，國家能源集團對改革的理解格外深刻，推進(jìn)三項制度改革的信念也格外堅定。

　　為切實把黨中央、國務(wù)院關(guān)于國企改革的決策部署落實到位，2021年，集團黨組加強頂層設(shè)計，成立了由黨組書記擔(dān)任組長、副書記擔(dān)任副組長的三項制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組，高起點、高標(biāo)準(zhǔn)擘畫改革藍(lán)圖，將落實國企改革三年行動方案與深化三項制度改革工作有機融合，提出“政策放開、因企制宜、一企一策、應(yīng)改必改、改必到位、有序推進(jìn)”的改革思路，研究出臺《深化三項制度改革實施意見》，將改革行動細(xì)化分解成20項52條重點任務(wù)，明確到2022年底，“三能”機制基本形成，三項制度改革取得新突破的目標(biāo)，為全集團改革行動標(biāo)清了前進(jìn)坐標(biāo)。

　　率先垂范，以點帶面，用行動引領(lǐng)全局。2021年5月，集團董事長、總經(jīng)理分別以兩個最大上市公司中國神華、國電電力董事長身份，帶頭與經(jīng)理層成員簽訂“兩書一協(xié)議”，起到以上率下的良好效果。截至2021年8月底，集團所屬1076家二、三級子企業(yè)的4059名經(jīng)理層成員全部完成契約簽訂，在中央企業(yè)率先實現(xiàn)全覆蓋;部分子企業(yè)創(chuàng)新“契約化”管理模式，將黨委副書記、紀(jì)委書記等非經(jīng)理層成員納入簽訂范圍，為契約化管理提檔升級做出了有益探索。同年，根據(jù)“總部機關(guān)化”專項整改要求，集團總部率先啟動全員績效考核，從黨的建設(shè)、工作業(yè)績、執(zhí)行力、團結(jié)協(xié)作、廉政建設(shè)和服務(wù)基層等方面對總部各級人員進(jìn)行考核評比，用壓力激發(fā)動力，世界一流總部建設(shè)取得實效。在集團帶動下，各單位“一把手”主動入位，親自推、帶頭干，累計召開300余次專題會議，聚焦企業(yè)經(jīng)營發(fā)展難點問題主動求變、適新應(yīng)變，建立起一級抓一級，層層推改革、層層抓落實的良性機制，全集團范圍內(nèi)形成了上下一盤棋、人人皆先鋒的改革良好氛圍。

　　習(xí)近平總書記曾指出，“改革必然海闊天空，守舊未必風(fēng)平浪靜”。面對創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的重任，國家能源集團下定了破立并舉，真刀真槍推改革的勇氣和魄力。在改革全過程，堅持把三項制度改革與加強國有企業(yè)黨的建設(shè)、完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度等重點任務(wù)相融合，各級黨委把關(guān)定向，職能部門團結(jié)協(xié)調(diào)，謀定而動、掛圖作戰(zhàn)，切實凝聚起上下聯(lián)動、齊抓共管的改革合力。一是明政策。組織開展各級各類三項制度改革專題培訓(xùn)，系統(tǒng)解讀政策要求和工作重點，累計培訓(xùn)4.8萬人次，幫助各單位準(zhǔn)確把握改革重點，提升業(yè)務(wù)能力。二是嚴(yán)考核。建立三項制度改革考核評估體系，本著定性與定量相結(jié)合的原則設(shè)置考核指標(biāo)20項，客觀評價企業(yè)“三能”機制建設(shè)成效。2021年對考核排名靠后的30家單位“亮黃牌”，下達(dá)《約談提示函》;同時，將考核結(jié)果與各二級單位經(jīng)營業(yè)績、工資總額以及領(lǐng)導(dǎo)人員年薪掛鉤，讓每個管理人員在改革面前擔(dān)責(zé)于身，承壓奮進(jìn)。三是強宣傳。注重經(jīng)驗推廣，先后在國資委《國資工作交流》《國企改革三年行動簡報》等期刊發(fā)表7篇經(jīng)驗材料，編印16期《深化三項制度改革工作簡報》，開設(shè)“黨組織書記談改革”和“員工談改革”等特色專欄，開辟出政策宣貫、交流經(jīng)驗的主陣地。

　　在集團黨組的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，各單位堅定了深化三項制度改革、建立市場化經(jīng)營機制的信心和決心。特別是一些傳統(tǒng)老企業(yè)通過主動推進(jìn)三項制度改革，切實解決了一批長期制約企業(yè)發(fā)展的問題與矛盾，實現(xiàn)逆勢突圍、涅槃重生。

　　時間定格到2020年底，看似與平常無異的遼寧公司所屬遼寧熱力此刻正孕育著一場偉大變革。剛被任命為公司黨委書記、董事長趙振軍回到闊別11年的老單位，心情卻格外沉重。公司在職員工698人，平均年齡達(dá)49歲，整體超員、生產(chǎn)一線又嚴(yán)重缺員，主要生產(chǎn)崗位依賴外雇用工。企業(yè)連年虧損，員工更是對未來一片迷茫。面對生死存亡的境遇，公司黨委萌生改革意愿，但又因缺乏政策支持駐足不前。集團《深化三項制度改革實施意見》出臺后，讓他們瞬時有了主心骨，堅定起推動三項制度改革的決心。在充分征求民意、獲得廣大員工支持后，順利實施全員競聘上崗，中層管理崗位從78人壓縮到39人，一般管理崗位從206人銳減至84人，得到崗位提升的56人全部為生產(chǎn)一線人員;在工資分配上向苦臟累險的一線傾斜，通過月度量化考核使員工間月收入差距最多可達(dá)三四千元，徹底打破“干多干少一個樣”的格局，生產(chǎn)一線人員緊缺現(xiàn)狀得到有效改善。改革當(dāng)年，公司減少季節(jié)性勞務(wù)130人，年度壓降勞務(wù)費900余萬元，供電煤耗、熱網(wǎng)單耗明顯下降，全年實現(xiàn)減虧3000萬元。改革成功破冰，不僅使企業(yè)經(jīng)營管理水平日趨向好，更重要的是重塑了員工對企業(yè)發(fā)展的信心。

　　構(gòu)建體系 建立標(biāo)準(zhǔn) 強化指導(dǎo)

　　繪就“三能”落地“路線圖”

　　習(xí)近平總書記強調(diào)，“國有企業(yè)要在破解‘能上不能下’上積極探索”，要“推動干部能上能下、能進(jìn)能出，推動形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的正確導(dǎo)向。如何落實總書記要求，推動“三能機制”見效落地，集團既有高屋建瓴之妙，亦有眾手拾柴之情。正是這上下聯(lián)動、萬人齊心的氣勢，推動改革向“深水區(qū)”和“攻堅期”挺進(jìn)。

　　如何破除“官本位”，真正實現(xiàn)管理人員的“能上能下”?集團牢牢牽住經(jīng)理層成員任期制和契約化管理這個三項制度改革的“牛鼻子”，通過契約化管理、精細(xì)化考核、差異化兌現(xiàn)等方式，強化經(jīng)理層成員的權(quán)責(zé)對等，切實解決了經(jīng)理層成員任期虛化、責(zé)任淡化、履約弱化等突出問題，推進(jìn)傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉(zhuǎn)變;在金融、科技等市場化程度較高的企業(yè)，集團加快推行職業(yè)經(jīng)理人制度，暢通系統(tǒng)內(nèi)部經(jīng)營管理者向職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，實現(xiàn)市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出。大力推行管理人員競爭上崗，建立管理人員末等調(diào)整和不勝任退出機制，管理人員競爭上崗比例由2020年末的2.28%提高至2021年底的47%;管理人員末等調(diào)整和不勝任退出比例從2020年末的0.44%提高至5.03%，集團系統(tǒng)1048名管理人員退出現(xiàn)有崗位。集團所屬神東煤炭堅持“賽馬”與“相馬”相結(jié)合，建立符合煤礦管理特色的干部素質(zhì)模型，40個礦井副總工程師在競爭上崗中“落坐”，競爭上崗比例達(dá)33.3%，為煤礦一線安全生產(chǎn)注入了新的“活力”。聯(lián)合動力管理人員全體起立，公平競技，最激烈的崗位同時有18人參與競爭，最終有65名中層以上管理人員退出管理崗位。通過公開競聘，一批政治素質(zhì)好、專業(yè)能力強、綜合素質(zhì)優(yōu)的管理人才走上重要崗位，真正實現(xiàn)了“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的選人用人格局。

　　如何打破“鐵飯碗”，真正實現(xiàn)全員全崗位的“能進(jìn)能出”?集團緊緊扭住兩個關(guān)鍵點。一是以勞動定員為核心，夯實用工管理基礎(chǔ)。按照“對標(biāo)一流、行業(yè)領(lǐng)先”的原則，集團編制出煤炭、電力、化工、運輸?shù)人拇螽a(chǎn)業(yè)、九大專業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，其中井工煤礦、煤化工等7個專業(yè)均為業(yè)內(nèi)首創(chuàng)，實現(xiàn)一個專業(yè)、一個標(biāo)準(zhǔn)，形成具有集團特色的定員標(biāo)準(zhǔn)體系。國電電力深化勞動定員體系，科學(xué)細(xì)化定員范圍，制定工資總額核定模型，將總額與人員優(yōu)化使用、努力程度、貢獻(xiàn)大小充分結(jié)合，鼓勵冗余人員向外部市場“要崗位”，闖出去“掙工資”。近年來，其所屬盤山電廠、大港電廠等冗員較多的老企業(yè)積極開辟外部市場，2021年累計輸出1000余人，實現(xiàn)營業(yè)收入1.5億余元。二是突出市場化方向，積極推進(jìn)市場化用工。制定《國家能源集團內(nèi)部人力資源市場管理辦法》，依托“人力資源招聘系統(tǒng)”建立內(nèi)部人力資源信息平臺，形成了企業(yè)和員工間雙向選擇的人才市場，有效盤活了人力資源存量;研究制定《關(guān)于深化勞動用工市場化改革的指導(dǎo)意見》，全面建立“勞動合同+崗位協(xié)議+績效考核”三位一體的市場化用工契約管理體系;暢通管理、專業(yè)技術(shù)、技能三條職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范、系統(tǒng)完整的職位職級體系，為各類人才施展才華擴展舞臺;系統(tǒng)搭建統(tǒng)一規(guī)范、激勵有效、約束有度的全員績效考核體系，編制《全員績效考核指引》，從基層企業(yè)收集了63個績效考核案例和1025個各產(chǎn)業(yè)板塊關(guān)鍵崗位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，為基層單位開展績效考核提供“字典式”的工具書;強化績效考核結(jié)果應(yīng)用，配套制定了《員工待崗培訓(xùn)管理辦法》，對考核不合格、違法違規(guī)的員工進(jìn)行待崗培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)后仍不能勝任崗位的解除勞動合同。集團所屬低碳院研發(fā)人員全部實行市場化管理，近三年累計有38名員工因績效不合格解除勞動合同、45名員工因項目關(guān)停市場化退出，超過用工總量的15%。2021年，集團共有3307名員工因績效不合格等原因依法解除勞動合同。

　　如何打破“大鍋飯”，真正實現(xiàn)收入“能增能減”?集團進(jìn)一步完善了與企業(yè)利潤、效率、業(yè)績考核等指標(biāo)緊密掛鉤的工資總額決定機制，通過采用單列工資、結(jié)構(gòu)化工資、專項獎勵等更加靈活的工資總額管理方式，讓“效益升工資升，效益降工資降”的分配理念深入人心;建立健全了以崗位價值和業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬的分配機制，促使收入分配向生產(chǎn)一線、關(guān)鍵崗位和緊缺急需的高層次、高技術(shù)、高技能人才傾斜，實現(xiàn)以崗定薪、易崗易薪。特別是在市場化程度高、創(chuàng)新能力強的科技型企業(yè)，擴面實施中長期激勵，靈活運用好股權(quán)激勵、分紅激勵、超額利潤分享、跟投等激勵工具，實現(xiàn)了核心骨干人才與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。

　　實踐證明科學(xué)靈活的分配機制，是進(jìn)一步激發(fā)起廣大員工干事創(chuàng)業(yè)熱情有效手段。2021年底的一個深夜，新疆68萬噸/年煤基新材料項目鍋爐近零排放改造現(xiàn)場，神華工程技術(shù)公司員工張訊正冒著零下30℃的嚴(yán)寒組織超低溫環(huán)境下玻璃鋼粘接試驗。面對自治區(qū)政府完不成改造便停爐停產(chǎn)的硬性要求，張訊作為技術(shù)骨干，連續(xù)十余個晚上堅守現(xiàn)場做好施工組織，保證了改造項目按時完工。就在幾年前，工程公司還是一個“等靠要”之風(fēng)彌漫的單位，員工市場意識不足，公司缺乏激勵手段，每次向偏遠(yuǎn)艱苦地區(qū)項目派駐技術(shù)人員時都難如登天。為進(jìn)一步激發(fā)員工隊伍活力，公司積極借鑒同行業(yè)先進(jìn)做法，建立以有效人工時管理為核心的績效激勵機制。員工在日常工作中獲得的有效人工時，不僅可按月直接兌現(xiàn)績效工資，收入差距可達(dá)40%以上;還在年內(nèi)累計計算，應(yīng)用于年終獎金兌現(xiàn)、評優(yōu)評先、年度績效考核、職級調(diào)整等多個方面，員工積極性、主動性得到充分調(diào)動，從過去的等活干變成現(xiàn)在的主動要活干，徹底解決部門、項目安排工作難的問題。在集團外部承攬的項目中，員工們充分發(fā)揮主人翁意識，在出色完成現(xiàn)有項目的基礎(chǔ)上，主動與業(yè)主方溝通協(xié)調(diào)，成功獲得總額達(dá)3000萬元的后續(xù)項目合同，企興我榮、企衰我恥、以廠為家的共建共享氛圍越來越濃。

　　為了員工 依靠員工 擁抱員工

　　跑出群策群力“加速度”

　　古往今來一次次實踐證明，創(chuàng)新往往與風(fēng)險相伴，變革更意味著探索和挑戰(zhàn)。推進(jìn)三項制度改革，涉及到全體員工的切身利益，機遇與挑戰(zhàn)同在，風(fēng)險與壓力并存。如何在三項制度改革中化解風(fēng)險，集團的法寶就是“為了員工，依靠員工”，通過做好思想動員和政策宣貫，廣泛征求員工意見建議，凝聚起“擁抱改革，早改革、早受益”的思想共識，讓員工成為改革最直接的參與者和受益者。

　　推進(jìn)三項制度改革，根本是為了員工，也必須緊緊依靠員工，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)出蘊藏在廣大員工中的強大動力和活力。改革伊始，面臨的最大阻力就是思想問題。有人認(rèn)為市場化以后就失去體制內(nèi)身份，還有員工擔(dān)心改革會把自己的位置改沒了。針對這些顧慮，集團堅持“開門搞改革”，在制定三項制度改革實施意見過程中，廣泛征求基層單位的意見和建議，從頂層設(shè)計階段確保改革是受理解、受歡迎的改革。先后召開3次三項制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組會議，講形勢、明任務(wù)、凝共識，利用各種媒介深入宣傳三項制度改革的重大意義，幫助廣大員工吃透改革政策，真正明白改革目的是什么、為了誰、誰受益，讓那些愿意干事創(chuàng)業(yè)、實現(xiàn)自身價值的員工有舞臺、有機遇、有作為。深入實施三項制度改革以來，各基層企業(yè)以改革為契機，向改革要活力、要效益，改革對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了實實在在的效果。

　　資本控股作為集團金融產(chǎn)業(yè)投資與管理平臺，在充分獲得員工支持的基礎(chǔ)上，以罕見的力度和決心推動改革，邀請員工代表全程參與改革方案制定，積極聽取群眾意見建議，獲得廣大員工對改革的理解和支持。所屬5家基層單位除黨組織書記、董事長由組織任免外，其他23個班子成員全部公開選聘職業(yè)經(jīng)理人。公司本部員工由原來的90人精簡至58人，31人到基層一線崗位成長歷練。2021年，資本控股相繼完成超短期融資券、中期票據(jù)、能源保供ABS、“碳中和”ABS、“鄉(xiāng)村振興”專項證券等重大項目，在資本市場上10次“精彩亮相”，全年實現(xiàn)利潤總額10.29億元，全員勞動生產(chǎn)率達(dá)409.91萬元/人。

　　鐵路裝備公司滄州分公司是集團唯一具備機車大修能力的檢修單位，也是又一個因改革而受益的企業(yè)。在“集團車、集團修”的標(biāo)語下，近幾年新入職的大學(xué)生張浩、呂嘉慶正全神貫注著檢查機車部件狀況。2022年，對小伙子們來說是一個特殊的年份，不僅經(jīng)歷了身份上的轉(zhuǎn)變，還要在一線崗位向外委單位學(xué)習(xí)檢修技術(shù)，工作強度和業(yè)務(wù)量隨之上升。發(fā)生了這么多看似“不開心”的事，他們不但沒有絲毫的抱怨，反而把更多的經(jīng)歷投入到技能學(xué)習(xí)中。小伙子們的熱情來自何處?答案就是員工理解和支持才是改革走向成功的關(guān)鍵。改革開始后，滄州分公司堅持將思想上破冰作為首要任務(wù)，多次召開座談會、談心會，領(lǐng)導(dǎo)班子沉下身子與員工面對面談、手把手教、點對點傳，用實際行動贏得大家的支持和理解。正如張浩所說，“通過全員競聘，很多技能精湛的員工獲得崗位晉升，他們的今天不就是我們的明天嗎?”呂嘉慶也有同樣的感受，“分公司正在努力獲取機車檢修主流水線資質(zhì)，不但企業(yè)會有更進(jìn)一步的發(fā)展，我們也會有更廣闊的發(fā)展空間”。經(jīng)歷了一段時間的學(xué)習(xí)實踐，大家的技能水平顯著提升，在“國家能源”杯第二界智能建設(shè)技能大賽中，張浩、呂嘉慶、張孟分別榮獲電力機車電工、鉗工、制動鉗工專業(yè)一等獎，另有多名員工榮獲二、三等獎。

　　三項制度改革如春風(fēng)細(xì)雨，洗去的是塵埃，留下的是生機和活力。2021年，國家能源集團在圓滿完成能源保供任務(wù)的同時，實現(xiàn)利潤總額889億元，較重組前增長36%。集團主要產(chǎn)業(yè)板塊人員持續(xù)實現(xiàn)“負(fù)”增長，原煤生產(chǎn)人員效率從35.7噸/工提高至42.4噸/工，電力每萬千瓦用工從6人下降至4.53人。經(jīng)歷了兩年來大刀闊斧的改革，集團經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)效益效率雙提升，1+1>2的重組整合成效進(jìn)一步凸顯。

　　道阻且長，行則將至。立足當(dāng)下，國家能源集團已按下改革“快捷鍵”、跑出改革“加速度”，三項制度改革持續(xù)走深走實，為創(chuàng)建具有全球競爭力的世界一流示范企業(yè)提供源源不斷的活力和動力。面向未來，國家能源集團將以更大的決心和魄力，更加務(wù)實的舉措，鞏固國企改革三年行動成果，探索改革攻堅新路徑，確保取得經(jīng)得起歷史和實踐檢驗的改革實效，以優(yōu)異的成績迎接黨的二十大的勝利召開。（蘆明生）