“吳林軒，男，33歲，2007年參加工作，先后從事火電前期籌建、工程建設(shè)、辦公綜合、黨群管理和人力資源（HR）工作?！碑?dāng)我讀到他這份簡歷時，眼前立即閃現(xiàn)出王坪發(fā)電公司辦公樓二樓走廊和樓梯兩側(cè)，那一幅幅記載著王坪工程建設(shè)、安全生產(chǎn)的情景寫真。
人力資源部的工作瑣碎但非常注重細(xì)節(jié)，注重調(diào)研，注重準(zhǔn)確性，他沒有沖鋒一線搶修設(shè)備那些感天動地的瞬間，沒有調(diào)整參數(shù)縱橫捭闔的巔峰，沒有擲地有聲激情豪邁的表白，有的是默默無聞的精細(xì)核算，有的是樸實(shí)無華的辛勤校對，有的是不厭其煩的耐心講解?！叭速Y部既為職工謀利益，又要觸動人的利益，是執(zhí)行層，也是最基層”。這是他常說的話，從他的工作點(diǎn)滴和業(yè)績上，你會時時感受到一個新企業(yè)、一個新部門、一個新集體在他的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)拼搏、積極向上、勇創(chuàng)佳績的青春涌動；能感受到他易溝通、有原則、會干事的人格魅力。
他有著年輕人的朝氣和一個HR工作者強(qiáng)化服務(wù)勇于擔(dān)當(dāng)?shù)母叨取?/strong>
33歲的年齡，卻跨越了五個領(lǐng)域，專業(yè)的大跨度，提高了他干工作，處理問題的前瞻性和敏銳度。2013年12月，擔(dān)任人資部部長后，就著手打造將如何將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略資源，就常常思考如何增強(qiáng)人力資源的可塑性和增值性。
人的可變性和可塑性非常之大，俗語常說：無以規(guī)矩，不成方圓，規(guī)矩就是約定俗成和規(guī)章制度，他按照依法治企和依法治部的思路，著手修編人資管理制度，內(nèi)容涉及干部管理、勞動組織管理、薪酬制度管理、培訓(xùn)教育管理等多個方面，為公司人力資源管理工作的規(guī)范化、制度化、合理化打下了良好的基礎(chǔ)。
2015年推出的員工評價管理體系和崗位晉升通道規(guī)劃了員工的職業(yè)生涯，讓許多員工明白了努力方向和前進(jìn)的目標(biāo)，確保了人力資源的快速增值和保值。
他有著年少的穩(wěn)重和一個HR工作者敢作敢為嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的力度。
雖然只有33歲，但卻沒有年少的沖動。從接手人資工作第一天起，就做好了在風(fēng)口浪尖的激流拼搏和風(fēng)平浪靜中的暗流涌動的思想準(zhǔn)備。
“人力資源變現(xiàn)為人力資本，就要切實(shí)落實(shí)員工能力開發(fā)和責(zé)任意識的培養(yǎng)，說到底，就是人的能力和人的態(tài)度問題。這兩個問題，就是做人資工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。”這段話，偶然在他的筆記本中看到。
薪酬，這塊大奶酪，好看好吃不好分。薪酬改革是漳澤電力公司總部要求的“六統(tǒng)一”，涉及每名員工切身利益的關(guān)鍵工作，一旦尺度把握不好，會挫傷員工的工作積極性。他首先確定“職工利益不損、工資不降”原則，歷經(jīng)半年多時間，多次與上級部門溝通，多次赴兄弟單位調(diào)研，以崗位薪點(diǎn)工資為主對薪酬制度進(jìn)行改革，并通過公司職代會、黨政聯(lián)席會通過，受到了漳澤電力總部的表揚(yáng)。
2013年末，王坪公司主機(jī)運(yùn)行無縫對接，2014年中，檢修工作實(shí)現(xiàn)獨(dú)立自主維護(hù)，每一樁每一件對于公司來講都有劃時代的意義。但接踵而至的是人員增多，人員培訓(xùn)、人員上崗工作，如何破解同崗不同級、人崗不對應(yīng)、崗位職責(zé)不明確等難題，擺在了他的面前。還是一個原則性的問題，勞動定員標(biāo)準(zhǔn)不能突破，三公原則不能縮水，筆試、面試、測評的程序不能走過場，整整一個月，馬不停蹄，終于實(shí)現(xiàn)了公司的首次競聘上崗，并將競聘作為擇優(yōu)劣汰的一個常態(tài)性工作持續(xù)做下去。
考勤管理可以說是人資的一項(xiàng)老生常談工作了，如同橡皮筋，拉住就緊了，松開就懈了。“考勤，考勤，考驗(yàn)的是人資管理者是否手勤腿勤嘴勤”，一次閑談中，他偶爾說到。雖然沒有打卡機(jī)、指紋機(jī)、照臉機(jī)等新設(shè)備，但突擊檢查、不定時抽查老手段可以說是“一招鮮，吃遍天”，他將考勤情況納入部門績效一體化考核體系中,讓考勤工作等同其它生產(chǎn)指標(biāo)，真正做到員工考勤由“時效”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)效”?！翱记诠ぷ饕夜埽矣诎岩恍┩导馑；@空子的形為曬一曬，要常管，經(jīng)常性地深入一線?！痹诩哟笮灴记诠芾砹Χ鹊耐瑫r，對考勤流程進(jìn)行重新梳理，堵塞漏洞，對未認(rèn)真執(zhí)行工作制度的員工不僅給予通報批評，還令其退出原工作崗位，這在全體員工中引起強(qiáng)大反響，也使公司員工請假制度真正體現(xiàn)出了員工出勤情況。
他有著共產(chǎn)黨員的胸懷和一個HR工作者一心一意篤定前行氣度。
人力資源管理者要裝得下人裝得下事，要能夠協(xié)調(diào)和理順公司中部門與部門、人與人之間的關(guān)系。揚(yáng)正氣，蓄清風(fēng)，把人資架構(gòu)理得象今麥郎彈面一樣順溜，使得公司得以在風(fēng)清氣正，健康和諧的環(huán)境中成長。定崗、定編、定職“三定”工作是2015年度工作的重中之重，與他工作交談中，感受到了當(dāng)時困難重重，超員、超待遇、超編制多有發(fā)生，冗員、缺員兩大矛盾同時并存，勞務(wù)用工量大，人員素質(zhì)參差不齊，但是這項(xiàng)工作要如何力推下去，如何實(shí)現(xiàn)一訂終身，讓能干的人在崗位上發(fā)揮最大的能量。當(dāng)然是一碗水端平，但一碗水端平不能端成死水，而績效管理就是這碗水中沸騰的氣泡。他通過精心建立績效考核體系，力爭調(diào)動員工工作熱情。一是用指標(biāo)來說話，將公司經(jīng)營指標(biāo)與部門管理相掛鉤，將各項(xiàng)考核納入統(tǒng)一的管理體系；二是用事實(shí)來說話，部門管理考核有充分的自主權(quán)，誰管理誰負(fù)責(zé)，誰就有發(fā)言權(quán)。獎優(yōu)懲劣拿制度來開道，而不是拍腦門、送人情。2017年夏季雙機(jī)停運(yùn)，如何保證人員穩(wěn)定和工作積極性成了首例難題，他與生產(chǎn)、管理部門多次溝通、研究，積極主動承攬外部業(yè)務(wù)，靈活調(diào)動員工積極性，為挖潛增效的開拓新思路。
他有著忠誠敬業(yè)的執(zhí)著和一個HR工作者關(guān)懷員工砥礪前行的溫度。
人多了，事就多，不管認(rèn)識的，還是陌生的，見到吳林軒，第一印象是年青有朝氣，第二印象是熱情不做作，重來不紅臉，遇到意見不統(tǒng)一就先冷處理，擱置一會，晾晾情緒。問及惱火不？他說：“人力資源的首要工作對象是人，對人就須有溫度溫情，冷冰冰的不行?！庇械朗牵禾炱降仄?，人心不平，人心若平，天下太平，任何企業(yè)都會有這樣、那樣疙疙瘩瘩的事，會遇到冷冰冰的制度約束，作為一名人資部的一員，必須用自己人性的光輝、用溫情去靈活處理人和制度的關(guān)系，給員工以溫暖溫情，才能真正成為廣大員工的貼人，成為公司各種力量的粘和劑，才能使公司制度不再冰冷寒心，使公司在“制度化、規(guī)范化”管理的基礎(chǔ)上溫暖人心、凝聚人心，使得人力資源隊(duì)伍更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力。
2016年、2017年，兄弟單位招聘走多名運(yùn)行人員，一時間運(yùn)行生產(chǎn)人員的短缺成了難題。報名前，他與每一位招聘人員促膝談心，了解其想應(yīng)聘的理由；離職前，又要進(jìn)行離職面談，讓每一位調(diào)離的人員成為公司的外部人力資源。
對于涉及職工利益福利的事情，他更是據(jù)理力爭。因公司生產(chǎn)初期人員少，五險二金沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，每月保險繳納單位十多家，造成參保地不同，享受待遇不同。2015年漳澤電力總部要求自行管理，一接到通知，他就快馬加鞭，成為漳澤電力首家將全部員工社保納入統(tǒng)一規(guī)劃管理的單位，最大限度地保障了員工退休養(yǎng)老、看病就診、住房貸款等個人利益，讓員工隨時隨地感受到企業(yè)的溫暖和關(guān)注。
他從來沒有疾聲厲色地批評過任何人，他對每一位下屬都是欣賞和鼓勵，對每一位同事都是和顏愛語，春風(fēng)化雨。有人曾說過，在你們部門工作心情舒暢，的確如此，他心思細(xì)膩縝密，心地善良淳樸，對同事的關(guān)愛可以說是細(xì)致入微。近期，公司黨委組織觀看專題節(jié)目《榜樣》后，我當(dāng)時的感悟是榜樣是平凡的可以學(xué)習(xí)，榜樣是卓越的可以效仿，榜樣是階段的也可以超越。吳林軒同志就是我身邊的榜樣，寫下這些文字，不為恭維，只為聽從自己的內(nèi)心。
