備受矚目的2020年《財富》世界500強排行榜日前正式發(fā)布，上榜的中國企業(yè)數(shù)量達到133家(其中大陸117家，香港7家，臺灣9家)，首次超過了上榜的美國企業(yè)數(shù)量(121家)，彰顯出我國經(jīng)濟強大發(fā)展動力。
而今年入榜的電力央企也升至10家，為歷年之最，表現(xiàn)亮眼。但對標入榜的國外同行，電力央企無論是營業(yè)收入還是資產(chǎn)規(guī)模，抑或是利潤總額還是人均創(chuàng)利水平，仍存在較大的差距，高質(zhì)量發(fā)展之路可謂是任重而道遠。
作為“共和國長子”和國民經(jīng)濟中堅力量，電力央企如何順應(yīng)世界經(jīng)濟的發(fā)展潮流和時代變革的客觀要求，從高增速、粗放型的經(jīng)營模式邁向高質(zhì)量、集約型的發(fā)展道路，是電力央企在我國全面建成小康社會邁向建立現(xiàn)代化強國的過程中，主動適應(yīng)和積極應(yīng)對后疫情時代尤其必須要認真思考和探討的戰(zhàn)略性問題。
電力央企的500強歷程
電力央企世界500強成長壯大走過一條極不平凡的發(fā)展歷程。2003年國資委成立之時，有近20家電力企業(yè)納入到國資委管理，到2004年世界500強發(fā)布時，中國大陸僅有12家公司上榜，其中國資委管理的企業(yè)6家，但沒有一家電力央企入選。
2007年世界500強發(fā)布時，只有國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)雙雙擠進世界500強，分別位列第29位和237位。
2014年，中國能建進入世界500強，位列第465位。至此，從原國家電力公司裂變而來的2大電網(wǎng)企業(yè)、5大發(fā)電集團和2大電建集團全部進入世界500強。
2016年國家電網(wǎng)首次進入世界500強前三甲，到2018年連續(xù)三年位列500強第2位，是電力央企至今為止排名最高位次。2020年中核集團進入世界500強，位列493位，電力央企上榜數(shù)量達到10家，占國資委管理的央企上榜數(shù)量(共48家)五分之一強。
總體來看，世界500強上榜的電力央企呈現(xiàn)以下特點：
一是上榜數(shù)量明顯增多，由2007年2家增加到2020年的10家，幾乎增長了4倍;
二是排名穩(wěn)中有進，如國家電網(wǎng)由2007年的第29位提高到2020年第3位，上榜電力央企的平均位次雖有較大起伏但總體呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢(見圖1);
三是涉及領(lǐng)域明顯拓寬，由2007年僅有兩家電網(wǎng)企業(yè)上榜增加到2020年橫跨電網(wǎng)、電力、電建、核電等全產(chǎn)業(yè)電力領(lǐng)域;
四是經(jīng)營規(guī)模顯著提高，上榜電力央企的平均營業(yè)收入由2007年的675億美元提升到2020的801億美元;
五是經(jīng)營業(yè)績不斷向好，上榜電力央企實現(xiàn)的利潤總額由2007年的33億美元提高到2020年的174億余美元。
電力央企發(fā)展“含金量”有待提升
縱觀電力央企發(fā)展歷程，其前身大多是在原電力工業(yè)部整體改制而成的國家電力公司的基礎(chǔ)上，通過裂變而形成的。長期以來，管理體制僵化、發(fā)展方式粗放、職工人數(shù)眾多、生產(chǎn)效率低下、社會負擔(dān)沉重是其固有的“標配”與“代名詞”。
在國資委成立的前十年時間里，“做大”一直是電力央企發(fā)展的“主旋律”，特別是國資委當時明顯提出“央企如果做不到‘行業(yè)前三名’，要么自己找‘婆家’，要么由國資委幫助找‘婆家’”，導(dǎo)致一些電力央企擔(dān)心從國資委管理的系列中“掉隊”，千方百計、想方設(shè)法地去整合外部資源、擴大經(jīng)營規(guī)模、增加職工人數(shù)，把做大資產(chǎn)“塊頭”和提高營收體量當成企業(yè)“生死線”，以避免被“合并重組”的命運。
后因長期拼命追求做大規(guī)模和多元化跨界發(fā)展而帶來的較大“副作用”和不少“后遺癥”日益顯現(xiàn)，導(dǎo)致一些電力央企的規(guī)模迅速膨脹，攤子越鋪越大，負債居高不下，市場競爭力不增反減，甚至出現(xiàn)因“貪吃過多”而出現(xiàn)“嚴重失調(diào)”的惡果，這種經(jīng)營格局不改變，高質(zhì)量發(fā)展就是空中樓閣。
近年來，電力央企積極踐行新發(fā)展理念，堅決打好三大攻堅戰(zhàn)，改革發(fā)展可謂精彩紛呈，暖風(fēng)勁吹，依托戰(zhàn)略引領(lǐng)、轉(zhuǎn)型升級、降債減負“、處僵治困”“、瘦身健體”、并購重組，有力推動了規(guī)模擴張、質(zhì)量改進、效益提升，取得了不少“亮點”，筑牢了發(fā)展的“根基”。
但總體來看，電力央企仍然是“舊經(jīng)濟”占主導(dǎo)，經(jīng)濟增長的“成色”較低、“含金量”不高，同高質(zhì)量發(fā)展的要求差距較大：從涉足領(lǐng)域來看，占支配地位的仍然是傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)務(wù)，高附加值、高技術(shù)含量、高精尖的新興業(yè)務(wù)仍難擔(dān)重任，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路依舊漫漫;從經(jīng)營規(guī)模上來看，電力央企人均營業(yè)收入、人均創(chuàng)利水平、凈資產(chǎn)收益率、銷售收益率等重要經(jīng)營指標與國外同行還存在云泥之別;從技術(shù)創(chuàng)新上來看，電力央企在一些核心技術(shù)、基礎(chǔ)研究、原始創(chuàng)新等取得較大進展，但在研發(fā)強度、核心專利擁有量、技術(shù)融合、成果轉(zhuǎn)化率等方面同世界先進企業(yè)相差懸殊;從品牌建設(shè)來看，電力央企最多只能算是“名揚國內(nèi)”，還沒有達到“舉世聞名”，在“全球最佳品牌100強”上并無一家電力央企上榜。以上這些方面說明電力央企最多只能雄踞國內(nèi)，而難以真正稱霸全球。
不可否認，電力央企總體發(fā)展質(zhì)量不高有其深刻的歷史背景和復(fù)雜的主客觀原因，是長期身患多種“老毛病”共同作用和影響的結(jié)果：
一是“先天性遺傳癥”，不少電力央企由國家部委改革改制而來，“大機關(guān)病”較嚴重，講級別、講待遇，市場競爭意識薄弱，條條框框多，經(jīng)營模式不靈活，管理決策較隨意，思想意識較保守，同真正意義上的“企業(yè)”有較大差距;
二是“骨質(zhì)松疏癥”，絕大部分電力央企是從計劃經(jīng)濟走過來的，員工人數(shù)多，企業(yè)底子薄，社會負擔(dān)重，生產(chǎn)設(shè)備與手段陳舊落后，技術(shù)儲備與創(chuàng)新能力不足，職工收入總體不高，優(yōu)秀人才留不住，產(chǎn)品缺乏競爭力，呈現(xiàn)出老態(tài)龍鐘、步履維艱的困窘;
三是“貧血缺鐵癥”，一些電力央企的自有資金不足“,兩金”居高不下，債務(wù)負擔(dān)大幅攀升，資產(chǎn)負債率偏高，經(jīng)營效益相對較差，造血功能嚴重不足，導(dǎo)致資金鏈十分緊張“，降杠桿”任務(wù)艱巨;
四是“臃腫肥胖癥”，大部分電力央企的總體規(guī)模龐大，子孫公司數(shù)量眾多，管理層級多、鏈條長，組織機構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，運行體制機制僵硬，部門職能重疊交叉，“船大調(diào)頭難”，與市場經(jīng)濟的要求背道而馳;
五是“僵化失調(diào)癥”，少數(shù)電力央企的戰(zhàn)略目標不明，決策程序繁瑣隨意，缺乏創(chuàng)新和進取精神，并且管理隨意松散，業(yè)務(wù)關(guān)系紊亂，信息流通不暢，相互交流困難，富余冗員過多，不可避免地造成管理和經(jīng)營效率低下等等。
如果不能從根本上有效治愈上述“病癥”，電力央企高質(zhì)量發(fā)展將是一句空話。
什么才是電力央企高質(zhì)量發(fā)展
人們常說，“大而不強，好景不長;大而不優(yōu)，必有遠憂。”在當前我國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效的關(guān)鍵時期，電力央企作為“國之基石”，是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的中流砥柱和重要骨干力量，其發(fā)展質(zhì)量與我國經(jīng)濟發(fā)展成色休戚相關(guān)，電力央企高質(zhì)量發(fā)展顯得更加緊迫，成為重中之重的“第一要務(wù)”。具體來說，電力央企高質(zhì)量發(fā)展的具體內(nèi)涵可用“一二三四五”來概括：
(一)圍繞“一基調(diào)”
即電力央企要始終堅持以“加快建設(shè)高質(zhì)量的電力央企，打造具有全球競爭力世界一流企業(yè)”為“主基調(diào)”，牢固樹立并全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念，緊緊圍繞高質(zhì)量供給與需求、高質(zhì)量的資源配置與利用、高質(zhì)量投入與產(chǎn)出、高質(zhì)量收入與分配、高質(zhì)量的經(jīng)濟循環(huán)為著力點，逐步實現(xiàn)“營業(yè)收入更優(yōu)質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績更優(yōu)良、資源配置更高效、體制機制更完善、風(fēng)險防控更牢固”的發(fā)展格局，爭做我國高質(zhì)量發(fā)展的主力軍和生力軍，最終邁向更高水平、更高層次、更有效率、更可持續(xù)的發(fā)展軌道。
(二)打響“二重奏”
一是從舊動能向新動能轉(zhuǎn)變。即電力央企在產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式上要從高投入、高付出、高耗能、高污染的傳統(tǒng)動能逐步轉(zhuǎn)向以知識、技術(shù)、信息、數(shù)據(jù)、資源等新生產(chǎn)要素為支撐的“新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式”的新型動能，借助新基建、新動能創(chuàng)造的“戰(zhàn)略縱深”和“緩沖地帶”達到改造傳統(tǒng)動能的目的并為傳統(tǒng)動能升級贏得新空間。
二是從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。即電力央企在經(jīng)濟增長方式上不能夠再簡單地依靠增加生產(chǎn)要素的高投入去追求產(chǎn)能的高產(chǎn)出、發(fā)展的高速度，而是要逐漸轉(zhuǎn)向依托生產(chǎn)要素與生產(chǎn)資源的優(yōu)化組合、通過提高生產(chǎn)要素的質(zhì)量和使用效率而帶來的“效率更高、供給更有效、結(jié)構(gòu)更高端、產(chǎn)業(yè)更綠色、成長更持續(xù)、生態(tài)更和諧”的增長方式。
(三)奏好“三部曲”
一是奏好產(chǎn)業(yè)升級的奏鳴曲。“大而不強、多而不專、主業(yè)不主”是一些電力央企的“通病”。電力央企要堅持以市場為導(dǎo)向，以做強主業(yè)為目標，以優(yōu)化資源配置為路徑，該退出的退出、該集中的集中，最終形成“大而強、專而特、小而美”的產(chǎn)業(yè)布局，形成更具核心競爭力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。
二是奏好提質(zhì)增效的協(xié)作曲。經(jīng)營效益不高、跑冒滴漏嚴重是電力央企存在的普遍現(xiàn)象。電力央企要切實做好“瘦身健體、處僵治困、盤活存量、降本減負、優(yōu)化組合、關(guān)停并轉(zhuǎn)、查漏補缺”等七篇大文章，綜合運用“加減乘除”綜合運算，真正做到“規(guī)模服務(wù)質(zhì)量、速度服從效益”這個總要求。
三是奏好創(chuàng)新驅(qū)動的交響曲?？蒲型度氩蛔?、原創(chuàng)成果不多一直是電力央企發(fā)展的“短板”。電力央企要加大新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)變革，加強新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式的產(chǎn)業(yè)變革，加快標準化、流程化、數(shù)字化的管理變革，增強創(chuàng)新活力，走出一條富有電力央企特色的創(chuàng)新驅(qū)動之路。
(四)繃緊“四根弦”
一是繃緊國際優(yōu)先這根弦。電力央企需有全球戰(zhàn)略、國際視野，要秉承國際優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，緊緊圍繞“走出去“戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議，深化國際經(jīng)濟技術(shù)交流與合作，遵循國際競爭規(guī)則，立足全球配置資源，主動融入世界經(jīng)濟主流，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全球化，形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)外聯(lián)動、國內(nèi)國際雙循環(huán)的發(fā)展格局，努力打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。
二是繃緊綠色低碳這根弦。電力央企要始終堅持“生態(tài)+”的發(fā)展理念，重拳出擊打贏“藍天保衛(wèi)戰(zhàn)”，努力搶占清潔生產(chǎn)的制高點，在優(yōu)化結(jié)構(gòu)調(diào)整上取得新進展，在清潔發(fā)展模式上實現(xiàn)新突破，在資源綜合利用上開拓新局面，在推動節(jié)能減排上作出新貢獻，心悅誠服地愿當?shù)吞冀?jīng)濟的踐行者，甘當?shù)吞技夹g(shù)的先行者，勇當?shù)吞贾圃斓囊I(lǐng)者。
三是繃緊協(xié)調(diào)發(fā)展這根弦。電力央企要充分考慮社會經(jīng)濟資源承受力，量入為出、量體裁衣，科學(xué)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展速度，不能一味追求高增長速度而為所欲為、恣意妄為，既要高度重視發(fā)展，唯有發(fā)展才能生存，才是硬道理;又要深刻認識到發(fā)展是有限度的，不能因盲目發(fā)展危害他人、危及社會，確?；鶚I(yè)長青。
四是繃緊以人為本這根弦。電力央企要堅持以人民電業(yè)為人民的經(jīng)營宗旨，把增進職工福祉、勇?lián)鐣?zé)任作為自己行動的最高指南，在具體發(fā)展過程中，既要充分尊重社會群眾的合理愿望，不斷提升惠民指數(shù);又要滿足普通職工的基本需求，維護良好發(fā)展氛圍;還要充分發(fā)揮各類人才的價值與智慧，切實增強發(fā)展的內(nèi)在動力。
(五)彈好“五線譜”
一是以提升企業(yè)經(jīng)營效益為核心。高質(zhì)量發(fā)展的核心要義是效益。電力央企要想真正實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，上上之舉是要始終堅持以提高經(jīng)營效益為中心，堅決摒棄規(guī)模型、速度型、粗放型增長方式，抓緊淘汰落后和無效產(chǎn)能，全力推進降杠減負債。
更要重視全要素生產(chǎn)率考核，不斷完善經(jīng)營業(yè)績考核分配體系，努力發(fā)現(xiàn)和培育新的利潤增長點，盡可能用較少的要素投入、較小的資源環(huán)境代價，生產(chǎn)創(chuàng)造出更多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、獲取最大的經(jīng)濟效益，只有這樣才能在落實質(zhì)量第一、效益優(yōu)先的要求中充分發(fā)揮國企的領(lǐng)軍作用，在全球化的市場競爭中永遠立于不敗之地。
二是以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線。低端產(chǎn)品與服務(wù)供給過剩、高端產(chǎn)品與服務(wù)供給不足而導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)性失衡，既是阻礙電力央企發(fā)展壯大的突出問題，也是制約電力央企市場競爭的最大障礙。
電力央企的供給側(cè)改革要從體制機制上尋根問疾，加大淘汰過剩落后產(chǎn)能，加快處理低效無效資產(chǎn)，既割“贅肉”又切“毒瘤”，真正突破對舊發(fā)展路徑依賴，讓“老企業(yè)”輕裝上陣、重?zé)ㄉ鷻C;“立新”，就是要下好“先手棋”，打好“主動權(quán)”，積極開發(fā)新產(chǎn)品，培育新業(yè)態(tài)，探索新模式，開拓新路徑，激發(fā)新動能，補充新鮮血液和健康肌肉，增加有效供給，實現(xiàn)“強身壯體”，打造業(yè)務(wù)發(fā)展的升級版，在“騰籠換鳥”中實現(xiàn)“鳳凰涅槃”。
三是以混合所有制改革為突破口?；旄氖菍崿F(xiàn)電力央企高質(zhì)量發(fā)展的重要制度安排，是破解國有資本固化問題和根治管理體制不順的一貼“良藥”，有利于激發(fā)電力央企競爭活力、放大國有資本功能、完善公司治理結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)不同股東共贏。
電力央企混改的終極目的是為電力央企高質(zhì)量發(fā)展提供內(nèi)生動力，其主要落腳點是在“改”字上，就是通過“混”引入非公資本與國資嫁接，改變現(xiàn)有“一股獨大”的股權(quán)格局，借助非公資本的靈活性與效率優(yōu)勢，倒逼電力央企和政府加快改革步伐，從根本上解決電力央企長期存在的“管理僵化、體制陳舊、效率低下、利益固化”等“頑疾”。如果“混”而不“改”，其效果將只會適得其反，難以實現(xiàn)混改的最終目標。
四是以科技產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動為引領(lǐng)?？傮w而言，電力央企在踐行創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略上還是卓有成效的，不但進一步強化了創(chuàng)新指標考核，而且研發(fā)投入和強度逐年提高，在超超臨界機組、三代核電機組、百萬級水電機組、特高壓技術(shù)等領(lǐng)域達到世界先進水平，但前瞻性基礎(chǔ)研究不牢、科技原創(chuàng)能力不強、成果轉(zhuǎn)化能力不足、整體創(chuàng)新氛圍不濃等劣勢亦是不爭的事實。
目前電力央企正處于創(chuàng)新驅(qū)動、加快轉(zhuǎn)型的攻堅階段，努力構(gòu)建以科技創(chuàng)新為核心、產(chǎn)品創(chuàng)新與管理創(chuàng)新為支撐的全面創(chuàng)新戰(zhàn)略，加快實現(xiàn)關(guān)鍵領(lǐng)域重大技術(shù)突破，主動圍繞產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈開展創(chuàng)新活動，努力破解企業(yè)發(fā)展過程中面臨的各種難題，突出把核心人才作為創(chuàng)新的第一資源，切實破除一切制約創(chuàng)新的思想障礙和制度藩籬，營造公平、自由、競爭的創(chuàng)新生態(tài)，形成尊重創(chuàng)新價值、厚植創(chuàng)新文化、迸發(fā)創(chuàng)新活力的氛圍，打造創(chuàng)新驅(qū)動的新引擎，才能筑牢電力央企高質(zhì)量發(fā)展的強盛之基。
五是以優(yōu)化內(nèi)外資源配置為導(dǎo)向。高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑是資源整合。經(jīng)過不懈努力，電力央企產(chǎn)業(yè)布局得到進一步優(yōu)化，運營質(zhì)量和效率取得明顯提升，但仍未從根本上解決長期困擾電力央企發(fā)展的“煤電比重仍高、規(guī)模擴張過度、資源粗放低效、歷史包袱過重、資本流動不暢”等弊病，成為制約電力央企做強做優(yōu)的重要因素。
優(yōu)化資源配置，釋放經(jīng)營活力，成為電力央企當務(wù)之急：要加強戰(zhàn)略引領(lǐng)，加大技術(shù)、人才、資金、資本等各類資源要求投入，深耕主業(yè)，做精專業(yè)，聚焦實業(yè)，著力培育新興能源，不斷提升主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的供給質(zhì)量和效率;要按照“專業(yè)化做精、產(chǎn)業(yè)鏈做強、價值鏈筑牢”要求，推動電力央企間橫向合并、縱向聯(lián)合和專業(yè)化整合，筑牢產(chǎn)業(yè)鏈條;要發(fā)揮市場在資源配置中決定性作用，加快推進“改管服”改革，優(yōu)化營商環(huán)境，促進各類生產(chǎn)要素自由流動，提高資源配置效率，更好支撐電力央企高質(zhì)量發(fā)展;要在對外開放中提升全球化資源配置能力，圍繞“一帶一路”加強國際業(yè)務(wù)交流與合作，穩(wěn)步推進境外投資并購，努力打造國際競爭的新優(yōu)勢、新高地。
評論