“為什么這樣的大的院子只養(yǎng)了三只鴨子？你到底養(yǎng)了多少只鴨子？”面對鄧副主席的詢問，施大嫂子還是撒謊了。是社會主義的草不好，還是資本主義的地太旺。可能都不是。而是我們的觀念出了問題：指標不等于目標。
作為企業(yè)，首先要搞清楚企業(yè)的目標是什么，而且目標必須體系化、結構化、具體化、時空化，并力求做到關鍵指標的數(shù)字化，從公司目標、部門目標、崗位目標到個人目標，無不如此。
就是說目標要具體，要分解到各個部門甚至分解到每個人。還有一點必須指出，目標的制訂，首先必須是自上而下而不是相反，最后當然有一個上下平衡協(xié)調的過程。現(xiàn)在很多企業(yè)的做法正好相反：發(fā)個通知，大家報一下，明年計劃是什么？然后統(tǒng)計匯總，即做簡單的加法，就成了公司的整體目標。
制訂目標時，首先要對外部形勢有一個趨勢性的總體判斷。我們要判斷行業(yè)的形勢、整個經(jīng)濟的形勢，還要適當考慮社會政治方面的形勢；這樣，我們才能對自己有個明確的判定和基本拿捏。此項工作，必須由決策層來做的，無人可以替代。
目標的設定也是有技巧的。目標并不單單是諸如“30%”之類的，這是指標而不是目標。很多企業(yè)誤把指標當目標，這是以偏概全，或者說，只見樹木，不見森林。
我們指的目標是：你的企業(yè)在什么時候應該以什么樣的狀態(tài)出現(xiàn)在哪里？對于目標的內涵，有三句話很關鍵：第一句話：公司（部門）明年應該做什么？這應該是非常概括的概念性描述；第二句：有哪幾個衡量指標？要有簡要的指標體系設置；第三句：什么時候完成這個目標？要我們搞清楚目標是有時間和空間分布的。
這樣才能構成一個完整的目標，而不是簡單的一個指標。
此外，目標不是根據(jù)歷史來制訂的。很多企業(yè)總是說，在去年的基礎上增加多少百分點、增加多少多少量等等。我們要求目標是未來導向的，是根據(jù)我們的使命和對外部環(huán)境、內部資源的判斷來制訂的。這些都要從決策層開始做，然后層層分解，下面圍繞上面的目標來做；然后再進行自下而上的反饋，考慮一些資源條件的限制。
一個指標好不代表一項工作好。一項工作好不代表總體工作好。也就是說指標不代表目標。只看重指標不看重目標，往往會南轅北轍，這是只見樹木不見森林的表現(xiàn)，這是急功近利的心態(tài)在作怪。
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